作者：李吉仁（台灣大學國際企業學系教授兼臺大EMBA執行長）

(本文取自『3％的超越─透視杜書伍的聯強國際經營學』導讀)

　　自從2004年四月，有機會邀請聯強國際的杜書伍總裁到臺大EMBA的『高階管理』課堂上，討論聯強國際的營運模式與成長挑戰以來，我對進一步發展聯強國際這個個案，便抱著濃厚的興趣。尤其，聯強國際在過去十年（1995-2004年）能夠以每年將近35%的複合成長率，在競爭激烈、日趨微利的資通訊產業中勝出，成為亞太市場的通路領導廠商，而聯強國際更晉身為台灣的十大品牌，這自然是值得深入研究的策略個案；個人認為若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理的學習素材，不僅可以嘉惠學子與社會大眾，更可以將台灣的管理經驗帶上國際知識舞台。

　　本書的正式出版，一定程度滿足了這樣的需求。作者郭晉彰先生跟隨杜總裁多年，不論是對聯強國際的經營模式與成長歷程，或是杜總裁的經營思維，都有精準的掌握，相信可以提供讀者如親身走過聯強國際成長軌跡的學習感受。為協助讀者在細嚼內文之前，能夠對書中的內容有較為結構化與理論性的解析，以下便分別從創新經營模式、資源承諾與管理、與組織領導力等三個方面，來討論聯強國際能夠成功地建構其通路王國的重要因素。

　　解析一個企業的營運模式，必須從其價值主張（value proposition）瞭解起。聯強自從1990年初期決定由元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提供零售商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是『賣多少、補多少』的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的『行規』雖行之有年，卻容易造成需求鏈（demand chain，即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動）上的供需量的不均衡，供需資訊更被嚴重扭曲，只要存貨跌價的速度快，閃避不及的廠商便很容易被『燙傷』。

　　聯強的『賣多少、補多少』的價值主張，觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合，以及有效率的物流系統與運籌中心的支持，方能讓貨源與零售商這兩個『池塘』的風險，透過聯強的運作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險。為了實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等地，建構了自動化倉儲運籌中心，以及130輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實力，遂成為其競爭優勢的基石。

　　隨著物流與運籌體系的成型，聯強於1994年開始利用逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務活動。由於維修的根本問題在於修好後等待送回的時間過長，有了物流與運籌體系的支持，以及邊做邊學的建構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢。此一優勢不僅讓零售商與供應商逐步『放棄』了維修活動的控制權，更讓提供維修成為產品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時，聯強所推出的『30分鐘完修』、『手機2年保固』等訴求，形同墊高了競爭廠商的經營成本；2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用『聯強貨』的概念轉化為通路品牌價值的基礎。至此，以效率物流與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機制（isolating mechanism）。

　　相對於戴爾電腦（Dell Computer）在1985年以依單生產（BTO, Build to Order）模式，有效降低了供應鏈的存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（Deliver to Demand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座。由此可見，創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。

　　當然，除了創新經營模式外，競爭優勢的形成需要投入策略性的資源，方能成為競爭對手的模仿障礙（imitation barriers）。在聯強的經營模式裡，對物流、運籌、與資訊系統的持續投資，實乃關鍵性的決策。聯強在資源配置與系統建置上，明顯採取自行開發、專屬化、整合管理、漸進式投資、經驗累積與快速複製等決策思維（參見第五、六章）；這些資源的持續投資，初期對營收的影響並不顯著，但1996年後，營業費用占營收的比重從6.3%降到3.6%，其後八年，國內的營業額成長了將近四倍，而營業費用比率仍維持在3%以下的水準，顯見聯強內部各系統已經建立起一定程度的協同性（coherence），相較於競爭者平均需要6-7%的營業費用比率，兩者之間大約存在著3%的差距。杜總裁稱這是聯強獲利的『防炸鋼板』（第116頁），但反過來說，只要聯強的營業利潤率不超過3%，除非競爭者走特殊利基市場，否則，這3%的優勢差距便是讓競爭者難以獲利的關鍵。

　　這個競爭結構與策略思維，與美國的零售業巨人、全球第一大企業，沃爾瑪（Walmart）公司，極為相似。沃爾瑪也是從鄉村地區市場起家，逐步練兵，建構了優異的物流與連鎖營運體系，再全面擴散到都會地區市場，其營業費用比率較同業少了5%，但該公司將此營運優勢差距，支持其每日低價（every day low price）的銷售策略，使其競爭對手必須在價格上應戰，無力進行營運體系的更新，自然無法縮短此一競爭劣勢。

　　學理上，我們稱這種競爭策略為以提高競爭對手成本（raising rival’s costs）的阻絕策略，其策略基礎在於優勢的因果模糊性（causal ambiguity），以及競爭者存在不確定的模仿性（uncertain imitability），而3%的優勢差距，便具體反映了這兩項策略的本質。

　　當然，任何競爭優勢的建構，脫離不了組織執行力的支持，聯強國際的個案自然也不例外。如同大多數的公司一樣，聯強的組織執行力，與杜總裁的管理風格有極大的關係。本書對於杜總裁在事業方向的取捨、系統邏輯的敏感度、整合組織資源的耐心、以及溝通管理觀念的細膩度，都有相當寫實的描繪，而杜總裁的這些領導特質，充分反應在聯強國際極具特色的內部管理制度與文化上（第十四、十五章），例如：月報制度、自我成長衡量、升等報告制度、以及EMBA專欄等，都是厚植組織能耐的管理作為，尤其是公開在網站上的聯強EMBA專欄，更展現杜總裁對管理的獨特微觀闡述（articulation）能力。

　　綜觀全書，聯強國際可說是一個絕佳的策略個案，她不僅讓我們深刻學習到如何透過專業化分工建構核心能耐，再藉由能耐形成優勢、驅動企業成長的實務歷程，也印證了競爭優勢與策略的理論本質，而杜總裁凡事回歸根本（Back to Basics）的管理思維，以及對管理細節的力行精神，也讓我們上了一堂寶貴的CEO學。做為一個策略管理的教育工作者，個人衷心感謝聯強國際分享他們寶貴的企業經營經驗。

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